El software de gestión del conocimiento registra de forma estructurada el conocimiento, los procesos y los flujos de trabajo de una organización, los hace accesibles y los mantiene actualizados. Lo que lo diferencia de un sistema de archivo: vincula la información con roles, responsabilidades y pasos del proceso, de modo que el conocimiento no solo se almacena, sino que se puede aplicar.
Documentar los flujos de trabajo le parece burocracia a mucha gente. En la práctica es la condición para que un equipo funcione más allá de las personas que lo componen.
El problema real: el mismo puesto, dos formas de trabajar distintas
En la mayoría de los equipos se da esta situación: dos personas con el mismo puesto realizan la misma tarea de formas completamente distintas.
Una sigue una lista de comprobación surgida de años de prueba y error. La otra aprendió el oficio observando durante semanas a un compañero y rellenando los huecos por su cuenta.
Ambas entregan resultados. Pero el procedimiento, la calidad y el tiempo empleado difieren más de lo que se suele admitir. Y nadie puede decir cuál de las dos versiones es la mejor, porque ninguna está escrita.
No es un problema de las personas. Surge cuando documentar los flujos de trabajo nunca fue obligatorio: los procesos existen, pero son invisibles, están dispersos y se aplican de forma desigual. Los silos de conocimiento no nacen de la mala voluntad, sino de la falta de estructura.
Mientras estén todos los implicados y el volumen se mantenga, funciona. Deja de funcionar en cuanto algo cambia.
La distancia entre «tenemos un proceso» y «tenemos un proceso documentado»
La mayoría de los responsables de equipo tienen un mapa mental claro de sus flujos: qué ocurre primero, quién asume después, qué hay que comprobar. Ese mapa existe en un único lugar: en su cabeza.
Los huecos aparecen en cuanto hay que transmitirlo. Se incorpora alguien nuevo. Un proyecto cambia de departamento. Un cliente pregunta cómo se ejecuta algo. De pronto, la comprensión informal que lo sostenía todo ya no basta. Entonces se redacta documentación a toda prisa, o una compañera con experiencia dedica horas a explicar lo que debería haberse recogido hace tiempo.
La diferencia no está en si existe un proceso, sino en si ese proceso está estructurado, es accesible y se mantiene en el tiempo.
Qué distingue al software de gestión del conocimiento de un wiki
Un wiki interno recopila conocimiento. El software de gestión del conocimiento lo hace operativo. La diferencia está en la vinculación:
| Wiki interno | Software de gestión del conocimiento | |
|---|---|---|
| Contenido | Páginas y artículos | Flujos estructurados divididos en pasos |
| Responsabilidad | Normalmente no consta | Cada paso está asignado a un rol |
| Vínculo con competencias | Ninguno | Los requisitos por paso son visibles |
| Localización | Búsqueda por texto | Búsqueda por proceso, rol y paso |
| Uso | Se consulta | Se trabaja con él |
En Kollegia, cada flujo se divide en los pasos necesarios para completarlo: qué ocurre en esa fase, qué herramientas se utilizan, cuánto suele durar el paso y cómo se sabe que está terminado. Si un paso exige una competencia concreta, ese requisito se hace visible, y con él dónde tiene capacidad el equipo y dónde se está formando una carencia antes de que se convierta en un obstáculo.
Dónde se nota más la diferencia
En la incorporación
Cuando una persona nueva puede seguir un flujo documentado en lugar de reunir el conocimiento preguntando a varios compañeros, el tiempo hasta ser productiva se acorta. Y, sobre todo, el proceso deja de variar según quién lo explique.
En los traspasos y las decisiones de personal
Si los flujos están documentados y vinculados a roles, se ve quién puede asumir cada tarea y dónde hay que desarrollar competencias. Las decisiones que antes se basaban en la intuición pasan a tener fundamento. Los datos los aporta la matriz de competencias.
En auditorías y conversaciones con clientes
Cuando un cliente o un auditor pregunta cómo se ejecuta algo, la conversación pasa de la reconstrucción a la demostración. Se muestra un flujo estructurado en lugar de montarlo sobre la marcha.
Cuando alguien se marcha, el procedimiento documentado permanece en el sistema. Qué tareas dependen estructuralmente de una sola persona lo hace visible el Skill Audit; qué hacer ante una ausencia temporal se explica en el artículo sobre el plan de sustitución.
Por qué aun así la documentación no se escribe
El motivo más habitual no es el rechazo, sino el esfuerzo. Quien debe documentar un proceso se enfrenta a una página en blanco sabiendo que le costará una hora que hoy no tiene. Así que se pospone, de forma permanente.
Por eso, en Kollegia los colegas digitales asumen parte de ese trabajo. Lena, uno de los colegas digitales de Kollegia, convierte unas pocas notas en una descripción completa del paso, de modo que documentar cuesta minutos en lugar de horas, y avisa cuando un proceso no tiene un rol responsable asignado. Por qué la documentación también debe mantenerse después de crearse lo explica nuestro artículo sobre la documentación de procesos.
Tres principios
- Intersección de permisos: un colega digital nunca ve más que la persona para la que trabaja.
- Fallo cerrado: ante la duda, no ocurre nada. Si no está claro si un cambio es correcto, se somete a revisión en lugar de aplicarse automáticamente.
- Registro de auditoría: cada cambio queda registrado: cuándo, por quién y sobre qué base.
Preguntas frecuentes
Fuente: ISO 9001:2015 – Sistemas de gestión de la calidad, Requisitos, ISO.
Registra de forma estructurada el conocimiento, los procesos y los flujos de trabajo de una organización, los hace accesibles y los mantiene actualizados. A diferencia de un sistema de archivo convencional, vincula la información con roles, responsabilidades y pasos del proceso, de modo que el conocimiento sigue siendo utilizable aunque algunas personas dejen el equipo.
Un wiki recopila conocimiento; el software de gestión del conocimiento lo operativiza. En un wiki se encuentra información; en una solución de gestión del conocimiento esa misma información está vinculada a roles, pasos del proceso y requisitos de competencia. Así el conocimiento no solo se puede consultar, sino aplicar directamente.
Importa más el reparto del trabajo que el tamaño. En cuanto dos personas pueden asumir la misma tarea y el resultado depende de cuál de ellas la ejecute, aparece la necesidad. En equipos en crecimiento se suma otro factor: de lo contrario, cada nueva incorporación tiene que recibir el conocimiento de viva voz otra vez.
Los flujos en los que hoy la ejecución depende más de la persona, porque ahí la variación es mayor. Después, los procesos que se repiten con más frecuencia, porque es donde antes se amortiza la inversión.
